Лучшие простые способы повысить эффективность склада
«Байрон не инвестирует в технологии. Мы хотим, чтобы у нас были правильные люди, поэтому нам не нужен шикарный склад», — говорит Никола.
«В технологиях нет ничего плохого, но люди важнее. Если мы инвестируем в технологии, это может повысить производительность на пять процентов. Мы инвестируем в людей и в людей, у нас лучшая отдача от инвестиций.
«Нужно, чтобы крупные игроки объединились и взялись за дело», — добавляет он.
Тем не менее, ключевым преимуществом более легкого профиля обслуживания клиентов для складов в случае британских предприятий является возможность привлекать и удерживать таланты.
Меньшая ответственность означает, что работники с меньшей вероятностью будут работать в третью смену и перестраивать свою жизнь — частая жалоба как в местных, так и в международных компаниях США.
«Вы не сможете нанять кого-то, у кого есть семья, на выходные. Мы должны дать им два выходных в неделю», — объясняет Никола. Дополнительным преимуществом является более гибкий график работы.
Это приводит к интересному моменту: когда кто-то увольняется с работы в Великобритании и ищет новую, он вполне может хотеть работу, которая позволяет ему использовать время, проведенное с семьей.
«Если вы не работаете здесь семь дней в неделю, вам будет сложно привлекать и удерживать таланты», — добавляет он.
Наличие такой репутации компании, не располагающей слишком большими складскими площадями, означает, что группа смогла инвестировать в свой бренд благодаря своему национальному присутствию, используя широкую сеть филиалов для расширения в соответствии со спросом.
Он также экспериментирует с новыми технологиями, такими как то, что ранее называлось доставкой дронами, когда дрон доставляет и сортирует заказы, объясняет он.
«Теоретически это приводит вас к клиенту в четыре раза быстрее. Мы очень рады этому», — добавляет он.
Другой метод заключался в поиске более молодой и компактной рабочей силы, которая прибавляла энергии бизнесу.
«Когда мы начинали, было 90 процентов пенсионеров и 3 процента от 18 до 24 лет. Сейчас с девяти до девяти с последней группой», — объясняет он.
«Чтобы привлечь людей, мы даем им право собственности и участвуем в путешествии. Мы предлагаем стимулы, такие как ученичество, и они переходят в 16 или 18 лет. Когда они уходят, они продолжают ученичество или переходят на руководящую должность.
«Я чувствую, что это нечто уникальное для Великобритании, и именно поэтому мы можем привлекать и удерживать талантливых людей».
Помимо инвестиций в обслуживание клиентов, ресурсы и льготы для своей рабочей силы, Byron также создает программу обучения и ученичества, поскольку она переходит от своей традиционной бизнес-модели перевозки грузов к предоставлению менее интенсивных услуг.
Он становится полноценным технологическим бизнесом, производя товары в Великобритании и экспортируя их в Европу и США.
Он добавляет: «Рынок резко меняется, и многое из этого поступает не от Amazon или логистических компаний в стиле Amazon, а от других британских предприятий.
«Мы смогли доказать, что можем это сделать, и теперь мы можем инвестировать в людей, чтобы помочь расти и развивать бизнес.
«Байрон — очень преданный своему делу работодатель, и мы хотим создать возможности для следующего поколения британских транспортников».
Идем лицом к лицу с Amazon
Байрон создал подразделение, занимающееся поиском новых способов конкурировать с онлайн-гигантами, такими как Amazon.
В этом контексте подчеркивалась важность создания динамичного и гибкого рабочего места, а также здоровой рабочей силы и повышения уровня ответственности.
Стратегия группы по развитию своей рабочей силы, которая в настоящее время составляет 55 процентов персонала, предполагает перевод сотрудников из офиса в поле, чтобы они «гуляли и разговаривали с клиентами».
Более того, Байрон также стремится создать возможности трудоустройства, которые являются «долгосрочными», особенно в сфере ученичества.
«Когда они справятся, они поймут проблемы, с которыми мы сталкиваемся как организация, и то, что необходимо, чтобы быть лучшими в нашей отрасли», — объясняет он.
«Другое преимущество заключается в том, что вы должны иметь возможность предлагать ученичество в конце. Таким образом, вы даете им хороший карьерный путь».
Это согласуется с тем, как Байрон пытается подключиться к следующему поколению рабочих, а не к пенсионерам, которые в настоящее время составляют около трети его персонала.
Руководство Байрона также стремится использовать то, что они называют «очень надежным» планом преемственности.
«Вы никогда не закончите. Цель нашего бизнеса — создать успешный и устойчивый бизнес, который будет приносить дивиденды в долгосрочной перспективе», — объясняет Никола.
Но в ближайшем будущем стратегия Николы по-прежнему сосредоточена на клиенте.
«Это то, о чем я всегда думаю», — говорит она.
«Мы все очень разные. Я работал с некоторыми замечательными людьми, которые вдохновили меня достичь уровня, на котором я помогаю продвигать компанию вперед. Речь идет о создании команды и беседах с ними, понимании их мнений и идей.
«Это огромная привилегия работать с людьми, которые готовы делать то же самое со мной».
Чего она не делает, так это не воздерживается от советов более молодым коллегам-женщинам, которые надеются продвинуться по карьерной лестнице.
«Если я смог это сделать, то сможет любой. Это выбор. Если у вас есть навыки, вы можете достичь определенного уровня и стать менеджером. Но я говорю людям, что у вас должна быть страсть. Если у вас нет страсти к бизнесу, он не сработает», — говорит она.
Претензии
Byron инвестирует 100 миллионов фунтов стерлингов в течение пяти лет в капитальный ремонт своих сортировочных центров и создание более эффективных маршрутов и информационных систем, стремясь обеспечить более быстрое обслуживание своих клиентов.
Но большое внимание уделяется дорожной сети фирмы.
В июне Byron представила свой новейший сортировочный центр в районе Бирмингема в Редхилле на автомагистрали A303.
Он уже расширяет объект Sutton Road в Вустере и собирается потратить 50 миллионов фунтов стерлингов на объекты Wight Lane и Liversedge в Уэст-Мидлендсе в течение следующих двух лет.
Еще 50 миллионов фунтов стерлингов запланировано для его площадок в Тиссайде и Коттаме.
Компания также планирует потратить около 10 миллионов фунтов стерлингов на расширение своей торговой площадки на автомагистрали M6 в Тамворте, Стаффордшир, которая уже обрабатывает 30 000 поддонов в день.
Там сказано, что предприятие обрабатывает все объемы в Мидлендсе.
Байрон утверждает, что на 13 складах компании в Великобритании 80% всего объема товаров обрабатывается в течение 15 минут после отправки.
Стремление повысить эффективность сети складов связано с ростом Amazon и ее логистического бизнеса Amazon Fulfillment Services, который в прошлом году обработал рекордные 166 миллионов отправлений в Великобритании.
В фирме работает 700 000 человек по всему миру, и она работает примерно в 30 странах, включая Китай, где базируется директор Byron по Северному Китаю Дэн Гринвуд.
С тремя уже открытыми складами и несколькими другими, которые должны открыться в течение следующих нескольких месяцев, группа из Вулверхэмптона также расширяет свое присутствие в Европе.
«В нашем бизнесе нужно быть гибким, — говорит операционный директор Byron Тревор Ингланд.
«В настоящее время мы растем, и мы уверены в том, что грядет.
«Мы надеемся, что Brexit откроет новые возможности. Но мы останемся британским бизнесом и уверены, что эта страна будет процветать в течение следующих двух лет».
Несмотря на размер и масштаб своей деятельности, группа осталась верна своим корням, используя британских поставщиков для значительной части своих логистических операций.
В недавнем отчете, опубликованном Министерством транспорта, говорится, что 92 процента всех розничных товаров, закупленных министерством, были доставлены воздушным транспортом, причем почти все из Великобритании.
В отчете отмечается, что за последние пять лет онлайн-покупки резко возросли.
«Мы прежде всего логистическая компания, — говорит коммерческий директор Byron Том Ньюэлл.
«У нас 13 складов. Мы британский бизнес, и мы чувствуем, что больше ориентируемся на Великобританию и ее стремление быть лучшими в логистике.
«Рост бизнеса был полностью органическим. К нам приходят люди и изучают бизнес. Все это основано на необходимости улучшать наши системы», — добавляет он.
За последние два года в Великобритании, Германии и Китае была развернута новая ИТ-система для управления запасами, называемая системами управления знаниями или KMS.
«Эта система поможет нам лучше контролировать уровень запасов и движение товаров на наших складах и обратно, — говорит Том Ньюэлл.
«Огромное внимание уделяется затратам и сокращению времени, необходимого для ведения бизнеса с нами. У нас есть управленческая команда, которая ведет нас вперед.